Управление проектами представляет собой вид менеджмента, который определяет и достигает четкие цели проекта при ограниченном времени выполнения работ, при соблюдении бюджета проекта, поставленных требований к результатам воплощения проекта в жизнь и их качества. Чтобы успешно управлять проектом, необходимо иметь чёткий заранее составленный план, стратегию по минимизации рисков и отклонений от плана. Управление проектом состоит из множества отдельных направлений, таких, как управление временем, качеством проекта, коммуникациями, финансами, а также управление людьми [1, 2].

Управление персоналом в свою очередь является целенаправленным воздействием на человеческую составляющую организации, которое ориентированно на продуктивный консонанс ресурсов штатного состава компании (его возможностей физических и интеллектуальных) и нужд организации, то есть её целей, задач, обеспечение выполнения определённых функций [3, 4].

Над проектом, как правило, обычно работает специальная команда, состоящая из тщательно подобранных сотрудников. Отсюда вытекают две первичные задачи в процессе организации работы над проектом:

- формирование команды, которая будет работать над данным проектом;

- организация эффективной и продуктивной деятельности этой команды.

Известны два способа формирования команды для работы над проектом:

- заказчик и подрядчик создают две отдельные друг от друга группы, возглавляемые собственными руководителями, которые подчиняются головному руководителю проекта. У руководителя проекта есть определенный штат сотрудников, которые обеспечивают реализацию деятельности всего проекта в целом [5, 6];

- для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. В команду входят полномочные представители всех участников проекта. Они осуществляют функции в соответствии с распределенной между ними ответственностью.

От чего зависит успех команды? Ответ таков: чтобы добиться планируемых результатов, необходимы три составляющие, а именно:

1. Понимающий руководитель-лидер. Требования к руководителю включают в себя обладание им некоторыми качествами, которые признаются ключевыми для успешного управленца:

- этичность – уважительное отношение к подчиненным, честное выполнение взятых на себя обещаний, надежность и справедливость [7, 8];

- добросовестность – тщательное выполнение своих трудовых обязанностей;

- разумность и объективность;

- результативность – стремление достигнуть поставленную цель;

- настойчивость – преодоление трудностей на пути в трудных ситуациях;

- преданность организации –принятие и отстаивание ценностей организации;

- уверенность в себе и креативность [9, 10];

- коммуникабельность – способность при общении воздействовать на собеседников, достигать взаимопонимания и добиваться компромиссов;

- умение слушать.

2. Квалифицированные и инициативные члены группы, работающей над проектом. Отбором членов команды занимается менеджер проекта или же сам его руководитель [11, 12].

Кроме требований, непосредственно касающихся выполнения трудовых обязанностей, необходимо учитывать умение работать в команде; самостоятельность и инициативность; желание брать ответственность на себя; коммуникабельность, устойчивость к стрессам; бесконфликтность, терпимость.

Предпочтительный возраст персонала для командной работы: от 25 до 45 лет, так как в этот жизненный период в нем сочетается высокая активность, способность обучаться.

Эффективными методиками оценки персонала являются:

- интервью – эта беседа, в ходе которой складывается картина-описание кандидата, в которую входят как профессиональные его качества, так и человеческие, то есть социально-психологические характеристики;

- изучение рекомендаций;

- тесты, например, на профессиональную пригодность.

3. Взаимные уступки и поддержка между руководителем и его подчиненными; микроклимат в среде команды проекта.

Последнее является духовным аспектом работы в команде, то есть её идеологией и психологией. Идеология команды формируется из взглядов, отражающие видение достижения поставленных задач при выполнении трудовой функции и его плодов (плоды достижения). К желаемым результатам относят, например, получение денежного вознаграждения, стремление к самореализации, получение бесценных навыков, опережение конкурентных фирм по каким-либо значимым критериям и т.д.

Психологические характеристики команды представляют собой некое скрещивание социально-психологических специфических свойств и качеств ее членов, которые непосредственно проявляются при взаимодействии всех участников и их совместной деятельности.

Для определения эффективности работы команды используются два класса критериев: психологические и непсихологические.

Непсихологические критерии эффективности в общем виде представляются как результативность команды, которую можно измерить и оценить при знании её критериев.

Психологические критерии эффективности:

- удовлетворенность членов команды и командное вознаграждение;

- желание получить членство в коллективе, ведь принадлежность к команде – престижное состояние;

- поддерживающее окружение: у команды должна быть сверхзадача – высшая цель, которая удерживает команду и обеспечивает ее целостность и сплоченность;

- самооценка команды (когда ее члены рассматривают достигнутый успех, как общий).

Подводя итоги, стоит добавить, что профессионально выстроенный психологический климат в коллективе является неотъемлемым фактором обеспечения реализации экономических задач.

1. Карпушин Е.С. Ограниченные возможности инвестиций в задаче обеспечения инновационного экономического развития России // Биржа интеллектуальной собственности. 2014. Т. 8. № 10. C. 49-52.
2. Войку И.П. Управление проектами. Псков: «Псковский государственный университет», 2013. – 204 с.
3. Карпушин Е.С. Посредники как часть экономической системы // Биржа интеллектуальной собственности. 2014. Т. 8. №. 11. C. 49-52.
4. Будагов А.С., Козлова Ю.А., Кричевский М.Л. Оценка экологического риска инвестиционного проекта // Актуальные проблемы экономики и управления. 2014. № 1 (1). С. 45-50.
5. Карпушин Е.С. Конфликт интересов в вопросах социальной ответственности бизнеса перед обществом // Интернет-журнал Науковедение. 2014. № 4. C. 118.
6. Карпушин Е.С. Рассмотрение причинно-следственных связей как совокупности статистических цензов // Компетентность. 2011. № 9-10. C. 56-60.
7. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. М.: "Омега-Л", 2004. – 664 с.
8. Карпушин Е.С. Анализ операций в искусственном интеллекте // Международный научный журнал. М.: ООО «Спектр», 2012, №3. – C. 69-74.
9. Балацкий Е.В., Сергеева В.В. Научно-практическая результативность российских университетов // Вопросы экономики. 2014. №2. С. 133-148.
10. Карпушин Е.С., Антонова Е.С. Музыкальная отрасль: проблемы организации экономических отношений // ЭКО. 2015. № 4. С. 184-189.
11. Карпушин Е.С. Повышение эффективности систем управления атомными электростанциями // Компетентность. 2010. № 8. С. 15-19.
12. Карпушин Е.С. Взаимосвязь качества труда и профессионализма сотрудников // Управление персоналом. 2008. № 12. С. 47-48.

Все статьи автора «Карпушин Евгений Сергеевич»