Конфликты возникают в процессе взаимодействия, общения индивидов между собой, в процессе борьбы за определенный статус, власть, ресурсы. Конфликт есть столкновение противоположных целей, интересов, мнений или взглядов людей.
Организационный конфликт — это конфликт проявляемый членами организации. Элементами организационного конфликта являются: объект конфликта, цели, противоположенные стороны, и повод (обстоятельства, ситуация).
Причины организационных конфликтов кроются в распределении ресурсов, взаимозависимости задач, расхождении целей, недостаточной или избыточной бюрократии и реже – межличностных проблемах.
Конфликты зарождаются на почве возникновения системных сопротивлений в организации. Это, например, отсутствие «естественной мотивации» к повышению эффективности работы, культура, основанная на противопоставлении «Мы» – «Они», процедуры и правила, излишне жестко закрепляющие движение информации. А также отношения «Начальник» – «подчиненный», запрещающие открытое общение. Те сопротивления, которые не подлежать открытому решению, перерождаются во внутренний системный конфликт, который может окать разрушительное воздействие на внутреннюю среду организации. Сопротивления, решаемые в ходе организационных процессов, приобретают статус открытого конфликта, и оказывают благотворное влияние на развитие организации.
Организационные конфликты, как правило, возникают при осуществлении каких-либо изменений внутри организации. Всегда есть три фактора сопротивления изменениям – это природа организации, природа человека и природа самого изменения или противоречия, для которого необходимо проведение изменений. Существует 4 этапа эмоционального реагирования на изменения:
1) Неверие и отрицание;
2) Раздражение и обвинение;
3) Вынужденное принятие, поиски новой роли;
4) Фокусировка на будущее, принятие на себя новых обязательств.
В принципе, восприятие новшеств может остановиться на первом и втором этапах. В таком случае возникают противоречия, непонимания, на почве которых зарождаются организационные конфликты.
Основные ошибки при проведении изменений заключаются в следующем:
1) Несвоевременное начало (в условиях отсутствия приверженцев)
2) Когда изменение рассматривается как альтернатива
3) Фокусировка только на процессе
4) Фокусировка только на результате
5) Не вовлечение тех, кого предполагалось вовлечь
6) Делегирование изменений «внешним агентам»
7) Отсутствие изменений в системе стимулирования
8) Руководство «не идет в массы»
9) Неправильное определение масштаба изменений
10) Непоследовательность, незавершенность действий.
Некорректное управление изменениями или нововведениями в организации приводят к возникновению конфликтных ситуаций и собственно конфликтов.
Управление конфликтами – это процесс достижения соответствия персонала культуре организации, а также культуры организации изменениям, проводимым в сфере бизнеса, стратегии, организационной структуре и системах управления. Часто причины неудачного разрешения конфликтов и конфликтных ситуаций кроются в ненадлежащем управлении конфликтами. Так, анализ 288 проектов по урегулированию конфликтов на промышленных предприятиях России в 2009 году показал, что 58% компаний не добились своих целей в ходе разрешения конфликтных ситуаций, 20% не создали и 1/3 ожидаемой от его решения стоимости, остальные 42% успешно справились с конфликтом и завершили намеченные проекты, показатели некоторых достигли 200 или даже 300% от ожидаемого. Напрашивается вывод о том, что неразрешимых организационных конфликтов не существует. Существует низкое качество управления конфликтной средой.
Описательные, аналитические, экспериментальные методы изучения организационных конфликтов. В зарубежной практике управления конфликтами часто проводятся эксперименты с провоцированием конфликтов в естественных условиях. Исследования такого рода чаще всего моделируют кратковременное взаимодействие. С точки зрения этических норм такого рода исследования достаточно проблематичны.
Описательные и аналитические методы основаны на описании и анализе конкретных конфликтных ситуаций по предложенным исследователем схемам (сравнительно-исторический, системный подход, логический анализ и т.п.)
Экспериментальны методы используют матричные игры, коалиционные игры, предполагающие формирование участниками коалиций внутри группы, локомоционные игры (с движением сторон в направлении поставленной задачи или выбранной участниками цели) и социальные игры-ловушки .В частности, для исследования конфликтного взаимодействия в лабораторных условиях используются деловые игры-задания, связанные с распределением общих ресурсов или необходимостью совместной заботы о них. Речь может идти, например, об общих финансах, материальных ресурсах и т. д.
Диагностика готовности к конфликтам проводится в разрезе решения следующих организационных моментов:
1) Каким структурам конфликты выгодны
2) Кто лично выиграет от конфликтов
3) Кто пострадает от конфликтов
4) Насколько сильна неформальная структура
5) Какие организационные стереотипы будут мешать конфликтам
6) Какие организационные стереотипы будут способствовать возникновению конфликтам.
Необходимо отметить, что диагностика конфликтов в организационной среде строится на основе сопоставления трудового потенциала работников предприятий, анализа трудовых компетенций и возможностей. Диагностирование должно дать ответ на вопросы – есть ли необходимость вмешательства и какой конкретно тип стратегии необходимо использовать. Обычно результаты диагноза обсуждаются представительной группой руководителей с привлечением внешних экспертов.
Цели, преследуемые при разрешении конфликтной ситуации, таковы:
- поиск решения проблемы,
- разрядка напряженности в отношениях,,
- сохранение лица,
- продолжение отношений с оппонентом.
В мировой практике применяются следующие методы управления организационным конфликтом:
- организационные
- постановка общеорганизационных комплексных целей,
- распределение обязанностей, разделение труда,
- система вознаграждений,
- принуждение,
- принципиальные переговоры:
- взаимозависимость сторон,
- отсутствие значительных различий в возможностях оппонента,
- соответствие стадий конфликтов и возможностей переговоров,
- стороны, участвующие в переговорах могут реально принимать решения.
Цели переговоров при принятии управленческих решений могут принимать самые разнообразные формы:
- сосредоточение на интересах сторон, а не на позициях,
- разработка взаимовыгодных вариантов,
- установка на объективные критерии.
- личностные
- конкуренция,
- сотрудничество – разработка взаимовыгодного решения.
Основная цель переговоров – добиться взаимодействия другой стороны, необходимость найти общее решение в ходе рассмотрения особенностей организационного конфликта. Компромисс используется при равенстве сил сторон, уклонение от конфликта – при отсутствии намерения у одной или обеих сторон идти на компромисс. Приспособление имеет место быть в тех случаях когда одна сторона помогает решить другой стороне конфликт в свою пользу.
Для того, чтобы была возможна диагностика, необходимо наличие достаточно обширных знаний об объекте (в данном случае, об организационном конфликте), но таких знаний еще пока недостаточно, поэтому в этой области многие специалисты ориентируются не на диагностику, а на исследование. Следовательно, большинство методик диагностики конфликтов в блоке описания реального ориентировано на проблемный подход, хотя существует немало ориентированных на предметный подход. Таким образом, в большинстве методик преобладают качественные и неформализованные методы.
Аналитические методы исследования организационных конфликтов предполагают Диагностика организационных конфликтов по модели Л.Гринхелга. Анализируется предмет спора, размер ставок, характер и степень взаимозависимости участников в данном конфликте, характер взаимоотношений сторон, структура сторон, участие третьей нейтральной стороны, а также воспринимаемый прогресс конфликта. Ниже представлена диагностическая модель конфликта, разработанная Гринхелгом.
Таблица 1
Диагностическая модель организационного конфликта
|
Измерения |
Трудные для разрешения |
Легкие для разрешения |
| Предмет спора | Вопрос принципа | Отдельные разногласия |
| Размер ставок | Большой | Маленький |
| Взаимозависимость сторон | Нулевая сумма | Позитивная сумма |
| Характер отношений сторон | Одиночная трансакция | Перспективы продолжения |
| Структура сторон | Аморфная или фракционная, со слабым лидерством | Связная, с сильным лидерством |
| Вовлеченность третьей стороны | Третьей нейтральной стороны нет | Вызывающая доверие, влиятельная, престижная, нейтральная |
| Воспринимаемый прогресс конфликта | Несбалансированность: одна сторона чувствует, что понесла большой урон | Равный ущерб, причиненный сторонами друг другу. |